更新日期:2007-01-02 記者:劉揚銘/陳芳毓
Question 1：如何擁有商業洞見？
商業決策沒有標準答案，不要輕忽許多可能的變數，往往愈有商業敏感度的人，思慮愈周延
2007改變生涯運氣的 決定之1：培養敏感度，像創業家一樣思考
採訪．撰文／劉揚銘
文章來源《經理人月刊》1月號
技術會被取代，趨勢會被循環，商業世界沒有定律，唯一不變、可複製的，只有企業家精神。資誠企管顧問公司執行董事林瓊瀛堅信，商業判斷的藝術，其實就像是黑手的功夫，累積知識沒有捷徑也不能投機，但卻能從小地方做起。
林瓊瀛 資誠企管顧問公司執行董事。曾參加Price Waterhouse國際人才培訓計畫，專長為提供企業經營管理與人力資源整合規畫諮詢。
浪漫的經濟學家熊彼得（Joseph Schumpeter）曾說：「市場經濟就是企業家經濟。」他創造企業家精神（Entrepreneur）一詞，把企業家視為資本主義的靈魂、經濟發展的推動者。
在熊彼得眼中，企業家能發現別人看不到的機會、在風險和不確定性中做出決策、並且打破常規，實現經營管理的創新，這些能力聽來遙遠，其實離我們非常近。企業家並非天生註定，它需要一點一滴的培養，而且方法就在我們身邊。
吸納多變數 從多角度、多面向思考
商業判斷是一門藝術，商場上每個人都面臨變化的環境，從來沒有照著做就會成功的定律，「保持彈性是重要的，」資誠企管顧問公司執行董事林瓊瀛說。每個升任管理職的人，都有過去的成功經驗，也因為如此，遇到問題很容易就依照過去的成功模式來做。過去怎麼爬上來，以後也繼續如此。「這就是為什麼經理人的職涯發展愈到高階，就愈要去學會怎麼和外界相處，」林瓊瀛說。
在管理生涯的初階，組織的結構很清楚，有許多明確的經驗法則可以遵循。但愈往高階發展，就有愈多地方仰賴經理人自行判斷，「吸納更多參數，培養自己多角度、多面向的思考精神，然後保有一定程度的決策彈性，根據事態發展去做適度的修正，就能掌握商業判斷的敏感度，」林瓊瀛說。
在林瓊瀛的經驗中，商業決策的判斷常常回歸到最基礎的事實分析：該怎麼做？不這麼做會怎樣？利用SWOT分析，「把圍繞在決策周遭的因素做周密的思考，往往愈有商業直覺與敏感度的人，思慮愈周延。」
如何進行深度的思考呢？他鼓勵先發散、再收斂的思維模式，很多商業考量就像多變數分析，先把部分變數鎖定住、不考慮，然後多放一個變數進來，去考慮會有什麼影響？如果衝擊很微小，就把這個變數丟掉，再考慮下一個，在這個過程中，一步一步釋放出某些假設，就是一個完整的思考過程。
林瓊瀛提到在美國讀研究所的經驗，當時有一堂行銷學考試，他還記得老師給的題目是：百威（Budweiser）到日本賣啤酒，和麥當勞（McDonalds）到印度賣漢堡，你認為誰會成功？為什麼？「當時我看到這個問題，當場傻眼，因為有太多角度可以切入，」林瓊瀛說，雖然日本人很喜歡喝啤酒，但也很愛用國貨；印度人不吃牛肉，麥當勞在那裡能有什麼發展？換個角度想，日本人也很崇洋，麥當勞也不是不可能做豬肉漢堡。
他回憶那段每天沉浸在思考衝擊的日子，那時班上同學的經歷、背景不同，相同的問題從不同的人口中回答出來，每次都和自己的想法截然不同，從那時開始，他發現很多問題不能只用直線的方式思考。
從小地方做起 多看新聞、涉獵商業數據
林瓊瀛表示：「謀之在眾，決之在獨，思考的時候要盡量慎重，決策終究回到人的心志與膽識，」只要能在時效前決定，當然是多算勝、少算不勝。
商業世界判斷的直覺與敏感度，其實都來自對外界訊息多看、多聽。林瓊瀛表示，從最簡單的言談中，就能檢查自己掌握了多少商業知識。
舉例來說，有人在飯局裡問：「你覺得歐元會不會繼續漲？」另一個人問：「我觀察歐元，最近從0.9漲到1.3，你認為會不會繼續再漲？」後者顯然掌握了更多資訊。「我認為往後3年的經濟趨勢向上」和「往後3年經濟趨勢基本上是往上，但我認為有幾個下修的變數可能要掌控，第一是油價，第二是央行對通膨的態度……。」後者顯然又比前者更有商業直覺，但後者的直覺從哪裡來？其實他講的是IMF（國際貨幣基金）公布的資料，報紙上都讀得到，只看我們有沒有做功課、把接觸到的資訊內化成自己的商業判斷觸角。
千萬別小看這些隨手可得的新聞和商業雜誌，培養企業家可以從小地方做起。最近報紙都在討論中信金控，看新聞的人很方便就能去了解什麼叫「連動債」，知道它鎖定兆豐金的股價，只要兆豐金漲，中信金就賺錢，反之中信就賠，所以叫「連動」。
看商業新聞、雜誌、涉獵商業數據，這些「功課」構成一個商業資訊的平台，之後怎麼順利地在眾多選擇裡收斂、做出最佳決策，需要很多的學習。林瓊瀛在大學時養成每天看財經新聞、每個月看幾本商業雜誌的習慣，他說自己「學而後知不足，所以到現在也還在學。」
掌握本業變化 用競爭分析了解自己與對手
商業判斷的敏感度怎麼累積？林瓊瀛建議，從掌握本業的變化開始。透過競爭分析，去了解自己的公司在產業占什麼樣的地位？競爭力如何？競爭分析要求對主要對手有一定程度的掌握，所以也要多涉獵商業動態、管理新知，和部屬一起組讀書會，定期討論也是可能的方法。特殊的專案盡量爭取參加，聽聽多元的看法，「說到最後，現在經營很困難，只有認真才能出頭，」林瓊瀛說。
林瓊瀛也有過青澀的時期，在他還是新人時，前輩帶他去開會，「剛開始可能講不上兩句話，但至少可以看看別人怎麼做，」有時候他發現某位主管很思慮很廣，總能想到自己想不到的角度，就多和對方接觸、多問問題。「千萬不要不懂裝懂，那會局限自己的發展，一問再問，有時甚至要三問、四問，」林瓊瀛表示，問了還是不懂，就勤做功課，出去開會，或內部討論時，臨場能不能提出更多看法，就看得出自己做功課的成果。
「年輕人要臉皮厚一點，因為年輕人最有資格問，」林瓊瀛說：「最困擾的其實是經理人，有時候問部屬怕丟臉，問長官又怕被『K』，問問題也是考驗經理人的人際技巧，」林瓊瀛自己不怕問問題，有事就問前輩，「畢竟他走過這麼多路，他不教我，誰教我？」找到學習對象，就盡量從他身上挖。另外，提問之前的準備也很重要，功課做得足，拋得出磚，才能引得到玉。
新趨勢一波接著一波，經理人常自問，有沒有什麼專業是不敗的？林瓊瀛的答案是：「沒有。」技術會被取代，趨勢會被循環，「唯一不變、可複製的只有企業家精神，」林瓊瀛說，商業世界沒有聖經、沒有定律，因循常規的管理者不能被稱為企業家，否則不會有那麼多人前仆後繼，不斷跌倒再爬起。商業判斷的藝術，其實就像是黑手的功夫，累積知識沒有捷徑也不能投機，但卻能從小地方做起。
Question 5：如何溝通全球化工作團隊？
我雖然人在台灣，但只要對方有需要，我一定幫忙做到
採訪．撰文／陳芳毓
文章來源《經理人月刊》1月號
2007改變生涯運氣的決定之5：包容聆聽，建立跨文化溝通的不敗法則
不論和哪一國人相處，悠克電子管理處長蔡明憲有個放諸四海皆準的溝通流程：包容、聆聽、理解，最後找出交集。不管雙方再怎麼不一樣，先往好處想，畢竟，跨國合作的目的是完成任務，而不是為雙方的差異爭出是非對錯。
蔡明憲
現任悠克電子管理處長。1969年生，輔仁大學金融研究所畢業，曾任台灣工業銀行承銷部協理及元大證券專案經理。
2006年，監視器大廠悠克電子一舉在美國、英國和巴西增設4家子公司，並增派人手支援印度合作廠商，商業戰線立刻從台商最先接觸的中國和美國市場，拉至歐洲和遙遠的金磚四國，織起綿密的支援網。
國際化策略背後的指揮官，是個國際舞台的初生之犢──悠克電子管理處長蔡明憲。37歲的他，沒出國唸書、也沒待過外商，前年離開工作了10多年的本土金融圈，轉投科技業，負責悠克電子的全球投資管理。
這一轉業，就從台灣轉向了全世界。蔡明憲之前的工作重點，是評估海外設點及人才招募，主要溝通工具從中文換成英文，工作夥伴的國籍從一種變成了十幾國。就像許多學校畢業後就不再使用英文的本土經理人一樣，語言成為蔡明憲最大的進入障礙，「我擔心自己無法勝任，但我相信自己做得到。」
溝通關鍵 來自對彼此文化的了解
他沒把自己的本土背景當成藉口。到悠克前兩個月，蔡明憲開始補習英文，一個禮拜花4.5小時上課；回家後第一件事，就是把收音機扭到ICRT頻道，模擬英語環境。正式到任後，蔡明憲更像在為高速行駛的車輛換輪胎，國外投資計畫開始進行，英文學習不能間斷，同時還要用英文回覆MSN和電子郵件、跟國外同事講電話和電話會議（conference call）。
幾個月前，還形容自己第一次跟外國客戶說話時「腦袋只有單字而沒有句子」，一年後，英文聽說讀寫已臻流利的蔡明憲發覺，溝通的關鍵障礙不是語言，而是文化。這個體驗，來自兩段挫折的溝通經驗。
悠克原想兼顧人才的國際化與在地化，屬意由當地華裔人士擔任海外子公司最高主管。不料，那些在海外生活十多年的台灣人，嘴裡說的是中文，腦袋裡裝的卻是西方邏輯。
蔡明憲發覺，受西方文化影響的經理人，敢講、敢要，和東方員工的溫和順服，大相逕庭。曾有個子公司總經理，談好薪資後又後悔，上任不到3個月又要加薪，還要求公司用現金支付。到台灣來受訓，對總公司的制度和系統更是抱怨連連。「他總是說，國外都是那麼做，你們台灣這麼做是錯的！最後，我只好請他離開，他卻問我：『我哪裡做錯了？』」蔡明憲嘆了口氣說。
另一個例子，則發生在電話會議上。某個海外子公司的業績表現不如預期，蔡明憲問那位總經理：「是哪裡出了問題？」「都沒有問題，是我的能力有問題！」對方火爆回嗆。在座所有人，包括董事長都愣住了，蔡明憲立刻終止會議，私下打電話給對方。「我們不是挑戰你 但如果你是老闆，也是要看數字嘛。數字沒出來，才要了解原因，看是產品、價格還是客戶有問題，」蔡明憲放下身段，對方這才表明，自己已試遍各種方法，業績仍不見起色，壓力實在太大了。
「很多誤會都是無法當面溝通造成的，」蔡明憲認為，要身在台灣的他，憑著有限的資訊猜測狀況並做出決策，結果往往會失真，海外經理人也覺得與母公司認知差距很大。即使天天通信和MSN，但文字畢竟無法傳遞情緒，加上用非母語溝通，表達總是不夠精確。所以，當感覺對方有疑惑或誤解時，蔡明憲會立刻撥通電話，用不同的角度把自己的想法多解釋幾次，降低誤差。
身段柔軟 建立「我們是同一國」的信任感
除了管理經驗和學習毅力外，蔡明憲還有項天生優勢，那就是溫和的性格。他個子高瘦，白淨的臉上少有情緒起伏，樂於分享、聆聽但講話緩慢沉穩。「你需要的是……，而我為你做的是……」是他常用的句型，給人一種「我們是同一國」的信任感，減少距離造成的疑慮。
「疑人不用，用人不疑。不能一直指著鼻子罵，否則他翻臉走人，你鞭長莫及。要鼓勵，要柔軟，因為你要依賴他幫你經營海外市場，」蔡明憲務實地分析。悠克美國子公司，新總經理上任時，傳出當地員工醞釀集體出走，蔡明憲飛過去安撫，才了解前任總經理沒有做好溝通橋樑，導致海外員工認為母公司只看業績，卻不在乎員工感受。
「新的總經理不是來監督，而是來協助你與總公司溝通，爭取更多資源，」眼看雙方誤會深重，蔡明憲立刻跟所有員工單獨面談，以公司高階主管的身分說明總公司的願景和做法，「我雖然人在台灣，但你只要有需求，我一定幫你做到，」他用承諾和誠意，化解了敵意。
接下來在美國的日子，蔡明憲完全尊重當地的做事方式：跟子公司員工一起帶三明治當中餐；4點半大家紛紛下班離開，他就一個人留下來加班，用行動證明「員工是公司的資產，公司重視他，而不只是給錢要他做事。」
先往好處想 包容、聆聽、找出交集
悠克有8個海外子公司，每個都像個迷你聯合國。其中一間美國子公司，更有美裔白種人、墨裔美國人、華裔美國人、馬來西亞人和中國人，加上蔡明憲這個每年過去視察的台灣主管。辦公室裡聽到的是同一種語言，但各種族間，依然繃著敏感的文化神經。
蔡明憲發覺，可能是優越感作祟，美裔白種人常會把難題丟給他解決，似乎是在測試他的能力；每年還固定要求加薪兩次，幅度至少1000美元起跳。面對這種挑戰，蔡明憲就展現強勢，讓數字說話。他問對方：「你不覺得自己的業績並沒有特別好嗎？」「你覺得拿這樣的薪水，要做多少業績才夠？」員工反問。「難道你沒有拿佣金嗎？」對方依然堅持加薪有理。蔡明憲又問：「業務靠績效拿薪水。你業績達成率只有六成，底薪是不是也要打六折？」對方發覺踢到鐵板，只好知難而退。
這個白人業務員的上司，是墨裔美人。他對公司安排一個白人在團隊裡頗有微詞，認為公司不相信他的能力。蔡明憲則再三保證，公司絕對尊重他的主管地位，「只要你做得好，沒人能取代你！我可以信任你嗎？」「當然可以！」對方立刻信心滿滿地回答。
悠克的業務幅員廣大，員工間常會分享與各國同事和客戶間的相處之道。比方說，一起用餐後，印度人不會搶著付賬，台灣人可能會覺得沒禮貌；有些外國客戶提起台灣的政治，會語帶輕蔑，愛國心強的同事，就會立刻反駁，這些都是文化差異。不論與哪個種族相處，蔡明憲有個放諸四海皆準的溝通流程：「包容、聆聽、理解，最後找出交集。不管雙方再怎麼不一樣，先往好處想。」畢竟，跨國合作的目的是完成任務，而不是為雙方的差異爭出是非對錯。
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